(急急急)從行銷學看7-11所提供服務

1998年6月，7-Eleven還沒開始代收服務之前，民眾為了各式帳單的繳費，如水、電、瓦斯、停車費、保險費等，必須在期限內趕到提供服務的公司或到金融機構繳費。這些機構都有上下班時間的限制，通常這段時間又和上班族的上班時間重疊，許多上班族因此常需要利用午休，或翹班、請假出去繳費，相當不方便。而且，不同的帳單可能需要跑不同的據點，更是不方便。

1994年，7-Eleven根據對生活的觀察、先進國家的考察及科技的趨勢分析之下，決定在台灣推動代收服務，不斷與相關及可能的業者接觸。直到1996年底策略調整鎖定電信總局（中華電信前身）開始而使得代收服務的推出有了突破。

雙方有了合作的意願之後，便是一連串的操作問題需要解決，過程困難重重。例如，兩邊的電腦系統必須修改，設計簡單易操作的條碼，以方便超商門市收銀台收款動作。系統問題克服了之後，雙方的財務又需針對7-Eleven轉款給電信總局的期限及逾期賠償問題進行協商。與電信總局的代收服務系統開發的整個時程歷時約一年半的時間。

面對代收服務，7-Eleven想做的不只是電信總局的電話帳單而已，1999年時7-Eleven有意與銀行合作代收信用卡帳單，但礙於銀行法規定，一直努力到2002年5月才成功。截至目前為止，多數的帳單繳款大多已能在超商門市完成。

代收的價值包括24小時營業、全年無休、全省4,000多個點，一般顧客可以很方便的利用買報紙時，把不同類型的帳單欠款都繳完。愈多服務商與愈多消費者運用，平台效益愈大類似網路拍賣的效應，當有足夠的賣家加入在這個平台上時，買家自動會向這個平台靠攏。

7-Eleven扮演了類似中介平台的角色，得招攬客戶加入網路、管理網路，從客戶的交換之中創造價值。7-Eleven提供上游廠商（服務提供者）與金融業者，或客戶使用其平台，因此經濟規模相當重要，其增加規模時，網路外部性帶來的效益，使得這個平台每增加一位使用者，網路內所有買賣者的效用 (Utility)增加。

7-Eleven轉進收款平台服務，並非取代中間代收／自營收款單位的角色，而是提供另一方便的管道，不論在時間上跳脫傳統的9-5限制，也跳脫了地點有限的限制，此一服務商品的推出，帶動了技術的突破與標準的建立，7-Eleven與電信總局開發的「三列條碼」，目前已成為各家便利商店的使用標準規格，服務變得可以不斷複製並在其上作加值。

由於7-Eleven門市24小時全年無休，且可以同步收受含括範圍廣泛的收款業務，類似帳單管理的單一窗口，大幅減少顧客的搜尋與交易的成本，且大幅的便利一般大眾和提高其生活品質。

委託代收的服務業者因支付給7-Eleven每筆代收佣金，因此將減少營收值（附加價值的減項）。但此類附加價值低的工作大量的移轉到超商等據點，雖可能影響委託代收的服務業者減少收款人力、縮編正職員工，致總員工報酬減少（附加價值的減項），但反過來說，原本的正職人力可以運用來作附加價值更高的服務業務，卻可能增加附加價值，端視業者的策略運用。

7-Eleven將從每筆代收中獲得佣金之「直接」收入，且藉此建立7-Eleven創新形象及帶來千萬來客數等「間接」的附加價值。但是，與委託代收的服務業者建立長期合作的契約，卻也產生交易成本。總體來說，7-Eleven所分配到的利益仍趨於正向。

從以上的分析，歸納7-Eleven代收服務的附加價值驅動因素，關鍵的市場展開因素是法令和市場管制解除；而在本身則是與其在人員的培訓、新服務市場開發、經營模式創新及契約管理的努力有關。

參考下面的網址看看

http://phi008780508.pixnet.net/blog

提供的服務越多，機會越多，相對也增加營運困難？
而且在「服務多元化」當中？還必須增加服務拓展的機會。


但這和行銷？只能說是在滿足「通路條件」，這對擴張銷售機會，是非常好得基礎。



利：統一了全部的「通路機會」
弊：通路的底層管理，要建立龐大的網路。



. 以下為本人實際採用的 Blog

. "人資系統的黑暗人" " http://is-hr.blogspot.com/
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. "就是人資系統的錯" " http://hr-no.blogspot.com/
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