甚麼是“牛鞭效應”？

經濟學上有一個理論稱為"牛鞭效應"--Bullwhip Effect

當你在甩牛鞭時,手腕些微的變化會造成鞭子尾端劇烈的改變!

有很多事情也是,

一些細微的改變,會造成日後鉅大的影響!

解決“牛鞭效應”的方法


從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可以從如下6個方面進行綜合治理。

1. 訂貨分級管理


從供應商的角度看，並不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約占20%，卻實現了80%的銷量。因此供應商應根據一定標準將銷售商進行分類，對於不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對於一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對於重要銷售商的訂貨進行充分管理，對於關鍵銷售商的訂貨實現完美管理，這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統一性和渠道管理的規範性。


這種方法在一些優秀企業已經得到很好的應用，效果明顯，如3M公司為他的關鍵客戶提供完美訂貨服務。為了提高服務的質量，確保關鍵客戶，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成“白金”客戶的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉移出來，以及在世界範圍內搜尋3M公司其他倉庫設施中的存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價運輸服務來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客戶，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關鍵客戶提供完善的訂貨服務，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。

2. 加強出入庫管理，合理分擔庫存責任


避免人為處理供應鏈上的有關資料的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求資訊，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計畫。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協定中明確要求分銷商將零售商中央倉庫裏產品的出庫情況反饋回去，雖然這些資料沒有零售商銷售點的資料那麼全面，但這總比把貨物發送出去以後就失去對貨物的資訊要好得多。


使用電子資料交換系統 (EDI) 等現代資訊技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應”的重要方法，如 DELL通過 Internet/Intranet、電話、傳真等組成了一個高效資訊網路，當訂單產生時即可傳到 DELL資訊中心，由資訊中心將訂單分解為子任務，並通過 Internet和企業間資訊網分派給各區域中心，各區域中心按 DELL電子訂單進行組裝，並按時間表在約定的時間內準時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、製造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應的產生。


聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下，銷售商的大庫存並不需要預付款，不會增加資金周轉壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應商的作用，因此它實質上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共用，有利於形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應”的產生和加劇。


3. 縮短提前期，實行外包服務。

一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。


根據 Wal-Mart 的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。並且通過應用現代資訊系統可以及時獲得銷售資訊和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。


使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那裏一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。

4. 規避短缺情況下的博奕行為

面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而誇大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現在很多大公司，如惠普等也開始採用這種方法。


在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏瞭解，博奕的程度就很容易加劇。與銷售商共用供應能力和庫存狀況的有關資訊能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共用這些資訊並不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求，從而降低產生“牛鞭效應”的機會。


5. 參考歷史資料，適當減量修正，分批發送。

供應商根據歷史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保護訂貨的滿足。


6. 提前回款期限



提前回款期限、根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預訂數作為一種參考，具體的供應與回款掛鈎，從而保證了訂購和配送的雙回路管理。



提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如說一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10 天或者7天）末就應當回款一次；對於在期間末之前多少天積極回款者給予價格優惠，等等，會有利於該項計畫推進。