我想問咩野為之TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)?(中文詳述)(20點)

全優質管理模式 (TQM)

全面要求改造機構文化, 要求不斷改進 (Continuous Quality Improvement)。 重要的是要由一個以生產者決定質素的思維, 轉向由顧客決定質素的生產方向, 引來整個生產思維方式的改變 .
優質服務是指要使用者滿意。 要想使服務質素超過其要求, 物有所值 (value for money), 更需要不斷地修改 (大致上包括用者/資助者滿意, 少出錯, 不浪費資源, 時間及行政工作, 良好公共形象)。優質是一個受價值觀所影響的概念, 是一種 socially constructed reality, 優質並沒能絕對及客觀的定義, 亦是具爭議性的問題。 不同人對同一樣貨品都可以有不同的看法和意見, 亦受物品的售價所影響。 價廉物美的東西, 香港人亦不介意排大隊去購買。 大集團快餐店的奶茶是有統一的質素, 服務效率高及服務員有禮貌, 但我仍然喜歡茶餐廳每次都不一樣, 使你有驚喜的奶茶。 很多時, 最賺錢的生意服務並不一定是最優質。 優質亦不是一些表面對服務用者的關懁, 而是盡量不多次犯同樣的失誤。 最後, 優質不是偶然的產品, 而是需要有計劃地引進及管理。

一九二○年代，Bell研究所的研究員，Walter A. Shewhart根據統計學方法發展出「品質管製表（ControlChart）」的概念。他的同事，W. Edwards Deming把此方法在戰後的日本發揚光大，從而制定了日本產品商品質要求的路向。五十年代便發展了AQL（Acceptable Quality Level），AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。六十年代，由於蘇聯在太空發展上較美國成功，美國國防部提出「零缺點」的管理要求。他們以為如果工人能保證生產可達到零缺點，品質便有保證。

一九八七年，影響各行各業的ISO9000出現。在品質管理上，它是一個很好的制度。可是，這些文件管理只產生官僚化現象。這制度只可以保證現有品質要求，但在產品不斷改善(Continuous Improvement)方面，並沒有什麼貢獻。

其實在八十年代至九十年代，亦倡行全面優質管理方法（Total Quality Management），其方法是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。在西方國家，有幾位品質管理專家對國際品質管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明（W. Edward Deming）、朱蘭（Joseph H. Juran）、哥斯比(Philip Crosby)等。過去十多年來，西方國家的大企業若考慮推行品質改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們為顧問。特別在日本，Deming和Juran皆有異常崇高的地位，以Deming為名的「Deming Award」（戴明品質獎），至今仍是日本品質管理的最高榮譽。

通訊業巨人摩托羅拉(Motorola)但是TQM的成功例子：

Motorola在口號上加上「6 Sigma」的產品要求目標，並利用黑帶(Black Belt)的有經驗管理人員來推行。Motorola和General Electric便是典形的成功例子，亦引發其他公司學習。與此同時，不少有關「6 Sigma」的書本、文章在互聯網上出現。再加上不少品質顧問公司宣揚及提供「6 Sigma」管理的服務，可謂百花齊放，一時無倆。
Motorola「6 Sigma」是利用「七步驟方法」（Seven－Step Method）才成功。老實說，「七步驟方法」並不是什麼驚天動地的新發明，它只是「全面優質管理」（Total Quality Management）的一個方法。再結合Walter Shewhart的PDCA週期「Plan（計劃）－Do（實行）－Check（檢查）－Act（制定）」，便成為「不斷改善（Continuous Improvement）的目標。當然，Motorola在「七步驟方法」上會加上「團隊精神」，「由上至下推行方法」，「6 Sigma口號」，和各「品質檢定」等方法，才能成功。